Hãng tin CNN cho hay hơn một thế kỷ qua, nhà hàng Ike’s Chili tại Tulsa, Oklahoma vẫn kiên cường tồn tại, vượt qua Đại suy thoái, đại dịch Covid-19 và nhiều lần lạm phát.

Tuy nhiên bước sang năm 2025, quản lý Len Wade thừa nhận: “Chi phí mọi thứ đều đang tăng, và chúng tôi phải tìm cách xoay sở”. Giá thịt bò xay – nguyên liệu trụ cột của Ike’s – đã tăng gần 21% so với 10 năm trước, giá của các nguyên liệu khác như cà phê, trứng, và cacao cũng không ngừng leo thang.

Tăng giá bán là lựa chọn dễ thấy nhất, nhưng Wade hiểu rõ rủi ro: “Tôi có thể phải tăng giá, nhưng sợ sẽ khiến khách không quay lại. Cắt giảm nguyên liệu để hạ giá thì chất lượng đi xuống, và khi đó bản sắc của Ike’s cũng mất.”

Lợi nhuận của một nhà hàng thường chỉ dao động từ 3-5%, vì vậy mỗi lần tăng chi phí đều có thể đẩy họ đến bờ vực phá sản. Ike’s Chili đứng trước lựa chọn khó khăn: tăng giá và mạo hiểm mất khách, hoặc giữ nguyên và chấp nhận lợi nhuận giảm sút.

Câu chuyện của Ike’s Chili không phải cá biệt, mà là lát cắt tiêu biểu cho bức tranh toàn cảnh: ngành nhà hàng toàn cầu đang bị kẹp giữa hai gọng kìm — chi phí đầu vào leo thang và người tiêu dùng ngày càng dè dặt chi tiêu.

Cố gắng sinh tồn

Thực tế của Ike’s Chili không phải là cá biệt. Đây là một vấn đề toàn cầu. Theo Hiệp hội Nhà hàng Quốc gia (NRA), các nhà hàng đang phải đối mặt với áp lực kép: chi phí nguyên liệu và chi phí nhân sự.

Dữ liệu từ Chỉ số giá sản xuất (PPI) tại Mỹ cho thấy, giá thực phẩm nhà hàng mua từ nhà cung cấp đã tăng khoảng 21% so với 4 năm trước, cao hơn mức tăng chung của giá bán buôn (17,5%). Những mặt hàng thiết yếu như cà phê, trứng, ca cao… đều có giai đoạn tăng giá mạnh.

“Nếu phép tính lợi nhuận không còn hợp lý, nhà hàng sẽ buộc phải đóng cửa”, Chad Moutray, kinh tế trưởng của Hiệp hội Nhà hàng Quốc gia Mỹ, phân tích.

Bài toán càng khó hơn khi các yếu tố bất định như chiến tranh thương mại, chính sách thuế quan hoặc biến đổi khí hậu có thể khiến giá nông sản biến động bất ngờ.

Các nhà hàng phải tìm mọi cách để thích nghi. Một số lựa chọn đã được đưa ra: thay đổi thực đơn để sử dụng các nguyên liệu rẻ hơn, hoặc chấp nhận giảm lợi nhuận.

Bên cạnh đó là vấn đề lao động. Từ 2021, các khảo sát hàng tháng của Liên đoàn Doanh nghiệp Độc lập Mỹ (NFIB) liên tục ghi nhận: thiếu lao động chất lượng là một trong những trở ngại hàng đầu của ngành dịch vụ ăn uống. Tình trạng thiếu hụt lao động khiến các nhà hàng phải tăng lương để cạnh tranh, từ đó đẩy chi phí vận hành lên cao.

Wade của Ike’s Chili nhớ lại: “Giữa thập niên 2000, mỗi ngày tôi nhận 3–4 hồ sơ ứng tuyển. Từ 2019 đến giờ thì tất cả chỉ hơn chục đơn.”

Không chỉ ở Mỹ, xu hướng này xuất hiện trên toàn cầu. Ở châu Âu, nhà hàng phụ thuộc nhiều vào lao động nhập cư, nhưng chính sách nhập cư siết chặt và chi phí sinh hoạt tăng khiến lực lượng này thu hẹp.

Trước tình hình đó, nhiều nhà hãng đã thử áp dụng mô hình siết lao động nhưng không thành công. Ví dụ điển hình là Chipotle. Đây từng được coi là “nơi làm việc mơ ước” trong ngành nhà hàng, nhưng việc áp dụng mô hình vận hành tối đa hiệu suất đã khiến nhân viên bị quá tải.

Năm 2021, tỷ lệ thay thế lao động (turnover) tại đây lên tới 194%. Nhiều cựu nhân viên mô tả môi trường làm việc căng thẳng, thiếu nhân sự, dẫn tới chất lượng phục vụ giảm và gia tăng tranh chấp lao động.

Điều này cho thấy, tiết kiệm chi phí nhân công bằng cách đẩy áp lực lên người lao động có thể là con dao hai lưỡi.

Không chỉ gánh nặng chi phí, các nhà hàng còn phải đối mặt với sự thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng.

Hãng tin CNN cho hay khi chi phí sinh hoạt tăng cao, người tiêu dùng, đặc biệt là tầng lớp trung lưu và thu nhập thấp, đã bắt đầu cắt giảm các khoản chi tiêu không thiết yếu, trong đó có việc ăn ngoài. Một phân tích của CNN chỉ ra rằng nửa đầu năm 2025 chứng kiến mức tăng trưởng doanh số bán hàng của các nhà hàng và quán bar tại Mỹ yếu nhất trong thập kỷ qua, thậm chí còn yếu hơn cả giai đoạn đỉnh điểm của đại dịch.

Tầng lớp thu nhập thấp vốn bị lạm phát bào mòn nay càng cắt giảm chi tiêu: bỏ bữa sáng, chọn món rẻ hơn, hoặc ăn ở nhà. Giám đốc Tài chính của McDonald’s, Ian Borden đã thừa nhận rằng “các hộ gia đình có thu nhập thấp đang bỏ bữa sáng hoặc chuyển sang ăn ở nhà”.

Điều đáng lo ngại là tầng lớp trung lưu — nhóm khách hàng “xương sống” của nhiều nhà hàng — cũng đang chịu áp lực. Michael Zuccaro, phó chủ tịch tài chính doanh nghiệp tại Moody’s Ratings, nhận định “lượng khách đến nhà hàng đã giảm trong vài năm, ban đầu là do người tiêu dùng có thu nhập thấp bị căng thẳng bởi lạm phát, nhưng giờ đây, người tiêu dùng trung lưu cũng đang chịu áp lực”.

“Khi giá trị cảm nhận của bữa ăn không còn xứng đáng với giá bỏ ra, họ sẽ thôi đến”, ông Zucczro cảnh báo.

Chuyển đổi để sinh tồn

Khi lượng khách giảm, nhiều nhà hàng tìm đến các mô hình mới để giảm chi phí cố định và tiếp cận khách hàng linh hoạt hơn.

Quay lại với câu chuyện của Chipotle, hãng đã áp dụng chiến lược tăng giá một cách thận trọng, đồng thời cải thiện hiệu quả hoạt động bằng công nghệ. Họ đầu tư vào hệ thống sản xuất tại “ghost kitchens” – các bếp ăn ẩn, không có khu vực ăn uống cho khách, chỉ tập trung vào việc xử lý các đơn hàng trực tuyến và giao hàng.

Điều này giúp Chipotle tiếp cận nhiều khách hàng hơn mà không cần phải mở thêm các cửa hàng truyền thống đắt đỏ. Mặc dù vẫn phải đối mặt với lạm phát và chi phí lao động, Chipotle đã vượt qua một cách tương đối thành công nhờ sự kết hợp giữa mô hình kinh doanh đổi mới và danh tiếng về chất lượng sản phẩm.

Tuy nhiên, “ghost kitchens” cũng có những rủi ro. Việc phụ thuộc quá nhiều vào các ứng dụng giao hàng có thể khiến họ mất quyền kiểm soát về dữ liệu khách hàng và phải chia sẻ một phần doanh thu đáng kể. Hơn nữa, việc xây dựng thương hiệu và duy trì sự kết nối với khách hàng trở nên khó khăn hơn khi không có trải nghiệm ăn uống tại chỗ.

Tại New York, mô hình “ghost kitchen” đã bùng nổ trong giai đoạn hậu Covid-19. Một số thương hiệu tận dụng lợi thế không tốn chi phí mặt bằng phục vụ, tập trung vào giao hàng nhanh, menu tối ưu cho vận chuyển.

Dẫu vậy, khi thị trường bớt nóng, chỉ những đơn vị quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng, duy trì chất lượng món ăn sau vận chuyển và xây dựng thương hiệu mạnh mới trụ lại. Nhiều “ghost kitchen” đóng cửa khi không đạt sản lượng đủ bù chi phí marketing và logistics.

Trong khi đó, phân khúc “fine dining” (ẩm thực cao cấp) ở các đô thị lớn bắt đầu tổ chức sự kiện trải nghiệm, kết hợp nghệ thuật, rượu vang và không gian độc đáo để giữ chân nhóm khách ít bị ảnh hưởng bởi kinh tế.

Đây là minh chứng rằng, đổi mới sản phẩm/dịch vụ có thể cứu một phân khúc nếu tìm đúng khách hàng mục tiêu.

Thậm chí tự động hóa và AI bắt đầu xuất hiện: từ robot phục vụ, kiosk gọi món, đến hệ thống AI dự đoán lượng nguyên liệu. Mục tiêu là giảm chi phí lao động và tăng tốc phục vụ. Tuy nhiên, đầu tư ban đầu lớn, rủi ro hỏng hóc, và phản ứng tiêu cực từ khách hàng yêu thích sự tương tác con người vẫn là những rào cản.

Ngành nhà hàng đang bước vào giai đoạn thanh lọc mạnh: những đơn vị nhanh nhạy điều chỉnh mô hình, kiểm soát chi phí và duy trì chất lượng trải nghiệm sẽ tồn tại và thậm chí mở rộng thị phần, ngược lại, những ai chậm thích ứng có nguy cơ biến mất khỏi bản đồ ẩm thực.

Cuộc chơi sẽ không chỉ là “ăn ngon, phục vụ tốt” nữa mà là quản trị rủi ro giá cả, nhân sự và công nghệ trong một thế giới biến động liên tục.

*Nguồn: CNN, Fortune, BI